项目是否必须在产品经理出整个产品的所有原图之后才能开始进入开发阶段？
2012-01-19 20:18:23   来源：   点击：

19 个答案

• 答案 1：

  准备后路吧，你问出偏向你的结果又有什么用呢。很明显：技术那边要么没兴趣不想做，要么对你不信任 看不起你们提的需求和方案，要么对做的东西没做过没把握，从技术角度给不出思路来。所以才会拿需求问题做文章不开发。而你上级那边是不敢得罪技术的，所以拿你们产品开刀了。流程、规范、负责、思维方式这都扯淡，如果他没这方面的意愿都白搭，他有意愿的话，对于双方在配合上的缺陷、漏洞会和你努力共同去解决。他现在只说不行，啥行动没有说明根本就没有意愿。借用路上广播里的一句话“放弃的理由可以有千千万万，而坚持做一件事的理由只需要一个”很遗憾的是，你们项目经理连一个去做这件事的理由都没有。但这事你只能自己忍着了，因为本质上是他的态度问题，但在表现形式上他用的是规范、流程来卡你，这种情况下破局方法只有从上面来，要么是上级或老板不管下面怎样，必须出结果，没结果都滚蛋，这时你们俩利益一致了，没那些破流程、规范他也会暂时和你统一一起把东西做出来；要么你上级或老板站在你这边，讲明：一个产品或功能的实现，不单单是产品出需求、设计出设计，技术编码就可以做到，因为不是流水化作业，网络产品因为环境复杂变化大，功能需求上类似的功能根据不同的需求下都需要调整和改变，这个改变的方案需要产品、设计、技术协作来完成。如果一切都是现成的清晰的解决方案，不涉及创新和方案制定，那完全可以把技术外化，通过代工、外包形式开发，组建自己的技术团队干什么。组建自己技术团队的意义就在于他们对自己公司业务的熟悉及公司产品知识的积累，会为不断的产品改进和更新提供思路、支持。曾经被要求写过包括数据类型定义的文档，文档中不但要求 功能点定义，边界描述，还要对整个产品的所有功能点分类，划分数据类型，对每个操作划分数据类型并编号。当然结果是并没对最后的产品开发起什么实际价值；也曾经只通过沟通开会，基本在没怎么输出文档的情况下做出产品来，虽然简单点。所以如果愿意并且有能力实现，就算你的方案有很多欠缺，你们项目经理也会帮你实现；不愿意并且没能力实现，就算你方案在你的经验范围内做到完美极致，他也终究会挑出你的问题来而不去做的

• 答案 2：

  回答不用出图的人大部分是互联网的回答等图的人大部分是做软件的背景决定思考方式

• 答案 3：

  这个问题的答案是：No。只要有足够的可开发的需求，原型设计即可进入开发过程。产品部门随着开发的进行不断的提供下一步需求，并且根据对已完成的功能的试用，测试不断修正对需求的理解。

• 答案 4：

  我们的流程是，几个产品经理聚于一处，经过激烈讨论先把网站的主要页面（比如首页、用户首页、个人主页等）探讨出来，然后再由各个产品经理分工去细化各大模块。在细化的同时，研发人员开始跟进，沟通可实现程度，协同作战。不知道这个流程是否合理？

• 答案 5：

  理论上是不需要所有原型都出来就可以进入开发阶段的，但是具体要看你们产品和开发环境的实际情况而定。比如，产品框架出来了，技术是可以进行底层构架的，这一块的工作量也是蛮大的；然后依次根据产品模块进行开发即可。这个就需要产品经理和项目经理、公司领导协商出一个好的工作流程出来，一般来说，项目经理要求所有原型出来才进行开发，有点过分！

• 答案 6：

  产品和项目经理进行 一下协调吧?不可能100项业务的原型都出来才进行开发...这中间肯定有优先级，给个协调规划，排序进行吧。

• 答案 7：

  互联网产品本身就是需要快速迭代不断升级的，100个原型都出来了才做，黄瓜菜都凉了。本身做产品就应该是在有限的时间内，充分的利用现有的资源做出要求的产品，如果总是等到一个过程全部走完了才开始下一个，这项目周期得拉到什么时候啊。还有要求不能有需求变更，产品也不想需求变更的，但是这个事情不是说不变更就不变更的。一个团队的要相互理解，如果都这样做产品的话，怎样才能高效的开发出新产品啊。

• 答案 8：

  什么破项目经理啊？什么都不干，把责任推的一干二净的。做过项目没做过啊？数据库建模都不做，后台也不先行开发，懂不懂敏捷开发啊？ 真不知等着干嘛？搞不懂公司要这人干嘛？在大公司待惯了，专门捡现成的啊。

• 答案 9：

  个人觉得不必等着所有原型都出来再动手，先期技术就算不开始着手coding，最起码可以做一些技术架构设计工作原则上产品可以多论证之后，再交付技术进行开发，尽可能早期完善产品设计，这样整体上代价最小；但如果时间有限的话，就是另外一回事了，产品技术要一起动起来，当然在控制上会带来很多问题，很考验产品经理能力的

• 答案 10：

  如果楼主所说是实情，这个项目经理就是扯蛋玩的人。1、要求产品经理提醒项目经理每次成果的提交——做为项目经理，自己的事都需要别人来提醒，主动性在哪里？2、每次项目例会项目经理都有参加，但是没有记住任何东西——光靠一脑袋的主，往往都是不靠谱的主。3、项目工期短，在别的环节卡壳了，你项目经理不担责任，但对你也没好处——一个项目经理不顾大局，不懂变通，那他也就不是个合格的管理者了。

• 答案 11：

  原因不重要，重要的是解决问题：1、了解他提出此要求背后的原因。并协商解决。2、上面这条解决不了，只有自上而下的强压解决。3、上两条都解决不了，那就按项目经理说的去做。但有一条，必须把这种做法所带来的后果做个list，公示相关人员及领导，并分清责任。

• 答案 12：

  产品经理搞不定项目经理，要么产品经理走人，要么让项目经理走人。

• 答案 13：

  必须协商确定，在项目初始的时候，就必须目标清晰。。感谢你们的项目就是目标不够清晰，产品部门不断策划，而技术却不动工。。项目一般是在调研阶段就需要在产品和技术2方面同时动手的，所谓demo，所谓技术实力是否可行。。

• 答案 14：

  这TMD的项目经理就应该开除。。。让丫滚蛋，分明就是挑刺消极怠工，拿流程来堵你嘴。哎，你们老板要是也不明白事，你趁早准备下家吧，这活没法干！

• 答案 15：

  答案自然是否定的。原因如下：1.产品“所有”原图都出了，意味着不仅产品需求确定了，而且交互设计和视觉设计都完成了。与原图密切相关的是后两者，这与开发启动没有直接关系；2.如前面几位朋友所说，架构设计、数据库设计这些工作与原图无直接关系，可以同步进行；3.如果项目经理对产品方案有疑问，需要在前期沟通过程中讲出道理，给出解决方案，没有提出拒不执行只有被走人的结果。

• 答案 16：

  你遇到了典型的部门墙，不知道你加入公司多长时间，是否是第一个项目。就我个人猜测，公司大领导肯定是偏向于技术部门，并且是对于成果问责相当敏感的人，或者公司技术部门比产品部门强势，在这种环境下，就会造出你遇到的那种项目经理。

• 答案 17：

  我理解你这里说到的项目经理应该是研发或技术经理，并不是专门管项目的。研发经理为什么一定要等所有业务流程走通才开工呢？是为了保证产品最终质量，还是担心会因为产品没有确定造成反复有可能浪费研发资源？产品经理没有对待开发产品排优先级吗？基础架构或底层业务应该及早想清楚并与研发确认。产品经理对产品负责任、研发经理对程序代码质量负责任，各自分工及侧重点不同，项目周期短的情况下双方一开始就应该充分沟通，明确各自权责，明确项目的关键时间点。

• 答案 18：

  如果是产品，就应该是 产品经理 + 研发经理，或者是同一个人，如果是项目，那就只要项目经理就可以了，时间要求紧的话就把它做成项目吧。

• 答案 19：

  要想做一款成功的产品，要FOLLOW科学的流程。产品经理不是出产品原图的人。