海底捞的服务核心价值在哪儿，壁垒在哪儿，为什么就没办法复制呢？
2012-01-19 17:28:53   来源：   点击：

11 个答案

• 答案 1：

  ?中国企业家?前不久以＂海底捞人＂为题做了个封面故事。作者黄铁鹰为北大光华管理学院访问教授。他对海底捞进行了历时两年的调研和数十次放谈。总结一下他的观点：﹣ 把人当人看，是海底捞最大的创新；﹣ 海底捞创始人张勇创造了令人叫绝的＂家庭式＂管理制度：融合了儒家之仁 ﹣ 员工在公司找到自尊；法家之术 ﹣ 领导在公司中强势而富有权谋；道家之无为﹣ 给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。﹣ 这些看似简单的、传统的东西，别人学不会，连张勇都难以持续复制。看的出来，管理教授（作者）也很纠结：一方面海底捞非常成功，而且貌似竞争对手无法复制；另一方面，其领导人明显的性格缺陷以及公司缺乏定量、成型的管理工具等问题将随着海底捞管理疆界的扩大和复杂化进一步凸显。（听说哈佛商学院将海底捞写入教课案例，不知是否也是围绕这些纠结点展开。）个人在北京几家海底捞的经历显示：现在服务不如从前好；不同店的服务水平不一致，有明显差异。不断变大的海底捞势必会向其＂家庭制＂引进更多的流程和制度。

• 答案 2：

  核心价值：给服务员能改变命运的希望，给他们自己愿意真心对待顾客的动力。壁垒：1.小公司初创公司没实力出很多成本(福利)去给员工，没有初始很有动力的领导(老板)来带领同事照着做。2.大公司，改造成本太大。尾大不掉，积习难改。3.现在的小孩和几年前的小孩，大环境又不是特别一样了。复制：用心，能部分复制的。用的好，是可以复制的。

• 答案 3：

  我觉得海底捞成功最关键的一点, 在于做产品的"匠人心理"的成功.我是简阳人, 海底捞总部就在我们那里, 一个小区的二楼上. 张勇最开始和所有被下岗的人一样, 无非是在街头搞一个小摊, 糊口而已.把整个海底捞比做是一个产品, 那么首先产品的核心功能 --- 火锅的味道, 就要逊人一筹. 说实话从中学时候就开始吃海底捞, 它的味道在川中决对不算一流. 而且当时海底捞的服务也并没有现在这么突出, 总体感觉就是一家一般的火锅店.后来张勇决定开分店, 并且决定避开成都, 重庆等火锅重镇, 绕道西安, 进而进军北京, 上海. 我觉得这个决定是很正确的. 那么, 在外地开分店, 店员就是一个问题. 为什么不选当地的店员? 我觉得张勇在管理成本, 对火锅店的流程熟悉等因素上都有过考虑. 那么, 即然选择从四川输出人员去外地打工, 那么如何留住他们就成了一个问题.要知道, 在成都或重庆, 可以说遍布着各种中小型火锅店, 有的就是家庭作坊. 这种店里小工的待遇很低. 这种低不仅是体现在薪水上, 也体现在是否被尊重上. 但张勇选择了给予店员尊重.最开始可能他的想法很朴实, 就是为了解决在外员工流失的问题, 如果大家都把产品当做是自己的创业来做, 至少我给了你归属感.而当员工真正把产品和自身挂勾起来, 当自己相信一个产品时, 他们的积极性就被调动起来了, 后面的发展, 也就顺理成章 -- 一个手工匠人, 不会把自己都不满意的作品拿到市场上去. 由于火锅业本身的壁垒, 味道这个东西不太可能在短时间内发生质的提升, 于是海底捞选择了用其它方式来弥补 --- 开发出新的菜品, 优质的服务, 等等. 这些都是优化产品的细节了.还有一点, 我不知道作者的原意是否是指, 在饮食业不能被复制, 还是所有行业? 如果是前者, 那么出于饮食业从业者的眼光, 特别是在传统火锅业主看来, 这种方式还真不大可能被复制, 并不是出于海底捞模式本身有壁垒, 而是这些业主们压根就不相信这一套.

• 答案 4：

  【海底捞成功的“秘密”】①98%的员工初中毕业，多来自农村 ②需一岗多能，懂得分工和配合 ③任何人必须从底层做起 ④给员工公平感，有公平感才有希望和尊严 ⑤树立价值观：通过努力改变命运 ⑥像对家人一样对待员工，让员工暖心 ⑦形成超越常人的谦卑忍让和殷勤 。

• 答案 5：

  "我们先有种想法，然后由这种想法造成一种触动，有了这种触动之后变成一种行为，这种行为久了，就变成一种习惯。"民国初年，陈之凡的《剑桥导引》中有这样一句话：“许多许多的历史才能形成一点传统，许多许多的传统才能形成一点文化”。海底捞的核心价值应该在于它的品牌。品牌来源于它的文化。这种文化就是壁垒。完全的复制它的服务是没问题的，甚至超越也是没问题的。但是比较难的一点是大部分员工（如果报道是真的）是自发的贯彻这种文化，这种自发的主动落实能力是任何制度都无法提供的，而且由此迸发的使命感和归属感也是短期内其他企业无法代替。

• 答案 6：

  海底捞让人想到海尔。企业文化是一种气场。虽然个人比较喜欢华为那种技术驱动的公司，却不得不承认还有一种不错的公司是企业文化驱动的公司。餐饮是竞争最激烈的行业之一。海底捞和小肥羊相比我还是会选择后者，但是海底捞也值得体验一下。从尊重用户的角度去做生意，不失为一种商道。

• 答案 7：

  把人当人看说起来容易，做起来难！窃以为：不可复制性在于，很少有一个成熟的组织（比如Starbucks和YUM等），能做到张勇的充分信任和授权，而仅仅学习管理/服务细节，是无法复制其成功的。总体认为，难以复制性在于难以复制张勇作为创始人的胸怀/气度，即这样的老板难以复制，从而带来这样的企业难以复制:-)

• 答案 8：

  我也一直在琢磨它持续不断的不可逾越性在哪里。看过《海底捞的智慧》，最初，它的员工是传帮带，是老乡，是地缘文化。但随着他的扩大，他的员工的来源也日趋复杂。在这种以人的品质、精神、自觉性为基础的服务品质保障上，缺少了标准化的流程，缺少外在文化的感知，是什么能够够坚强大的内核，这点我一直都没有想清楚。海底捞确实做到了让员工有主人的感觉，甚至开始有分红，有决策。可这些，为什么就是不可复制的呢？还是不愿意复制？或者不值得复制？

• 答案 9：

  海底捞的发展速度、发展规模、利润率均不高。这是大部分老板不愿意看到的。

• 答案 10：

  说了这么多，我觉得大家都有点本末倒置，现在你看到的、总结的，是结果，不是根源。在我看来，答案只有一条，就是要给员工足够的激励！不是多加50%的薪水，而是要给员工实实在在的股份。

• 答案 11：

  1、一个真正以用户体验为中心的服务；2、一个可怕的企业文化；