有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。
由於企业本身是一个非常庞大的运作系统,其系统成份包含了策略规划,设计,采购,制造,配送,行销,客服等环节相扣.而在每个环节中,都各有不同的标准程序,作业流程以及专业知识等,而这些错综复杂又交互影响的因子元素,本身其实就是企业智慧的基础资料来源,但这些因子元素实在太多又太复杂,所以实在不易管理. 而近年来为人所探讨的"知识管理"议题,其主要目的就是在协助企业解决上述的资料整合,分析以及管理问题,以强化企业经营价值与竞争能力.
而KPMG管理顾问公司则为知识管理下的定义为:
一套有系统且有组织地善用企业内部知识以提升绩效的方法.
另外著名的市场调查公司IDC的一份报告则指出:
知识管理的能力就是企业能否储存,萃取与传递组织知识,并且以此作为决策基础或流程支援的能力.
知识管理的对象
真正的企业资料源应可被区分为两大类,所谓的结构化资料与
非结构化资料,分别说明如下:
所谓的结构化资料即是指那些已经电子化的资料内容,如电子文件档,企业应用系统内的资料等.这些资料通常都会有一定的格式或结构,如人事系统中的差勤记录数字等皆为此类型的资料.
非结构化资料则不像结构化资料那般有固定的格式,而且来源也相当分散;但却又占了企业资料量的绝大部份
而我们要如何管理整合非结构化的资料呢 主管应该要事先作好相关的研究准备,找出有哪些资料源是必须加以管理的,然后再透过系统的设计,将这些资料纳入.我们此处举甲骨文的例子来说明:
甲骨文在提供企业客户的系统导入顾问服务之前,会先著手建构一个内部的顾问知识管理系统,方法是先定义出哪些资料或资讯是必须纳入系统的,如顾客基本资料,顾问专案内容与起迄时程等,
然后再据此发展出相关的制式表格及流程,要求顾问必需按这些要求来记录顾问服务提供的状况,这些资料记录最后可以汇聚成
一个知识管理分享系统,等到下一次再对某家公司,某类产业进行顾问服务时,就可从这套系统中看到前人所累积的背景资料.
甲骨文的例子说明了管理非结构性资料的通则,就是要找出要管理的资料源,并加以分析探讨,订定出相关的制式管理方法与系统,
也就是尽量将非结构性资料加以制度化,结构化,如同现今渐成风潮的EIP就是朝这样的目标前进,让不同的系统使用者,可以存取与企业本身相关的不同资讯的网站型式.
企业内的知识管理实行的确不易,可由近年来国内外企业导入知识管理失败案例层出不穷而得知.但是,由於知识管理所能为企业带来的利益(诸如营运流程错误的减少,重复工作流程的精简,更少的研发成本,更快速的解决问题流程,更有效率的决策过程等)却又驱使企业不得不推导知识管理.而导入适合企业本身的知识管理工具,便是企业欲导入KM时所最重要的步骤之一.而导入后,企业文化的调适,亦是影响企业能否顺利导入KM的因素.