这家公司，2018年财年营收仅1400亿美元，会员费收入为31.42美元，净利润为31.34亿美元。这意味Costco并没从消费者身上获得更多的差价，几乎全部净利润都是会员费贡献的。这就是Costco的伟大之处，仅赚取消费者少量的会员费，而让消费者省下了更多的钱，同时近乎“无限长久”地把大量流量“锁”在了自己的会员体系里。
而从更深层次来说，这一模式的精髓在于将低价和服务的理念固定成为商业模式甚至制度，这才是“留住顾客”的关键。对于深耕中国消费服务业30年的苏宁而言，它也在追求极致服务的道路上迈进。今年618，苏宁易购推出了“J-10%”省钱计划。此后，苏宁宣布将这一计划常态化。这说明，比对手更便宜，成为苏宁追求的商业目标。其更深层的目的是，为用户提供更具价值的服务——为用户提供质优价廉的商品，进而让用户“离不开自己”。
今年818前夕，苏宁易购宣布了新的品牌主张“专注好服务”，将品牌定位从零售商升级成为“零售服务商”。张近东在对终端员工分享时表示：“专注，是我们坚定服务用户的价值观。服务，是我们坚持去完成的使命。好，则是我们永远对更好服务的不断追求。” 苏宁要以“利他之心”做好服务，给用户带去更便捷的服务体验。
事实上，张近东的“专注好服务”，既是用户经营的起点，同时也是终极目标。近年来，各大平台对于用户服务体验的关注远超过往，流量去中心化时代，或许大家都已意识到，只有回归到“人”本身，才能真正摆脱“流量焦虑”。
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来源： 消费日报 | 作者：王新文 | 责编：华晓梅
