我的工作是帮助企业管理者提高团队管理技能，积极性问题总是排在首位。如何调动人，老一辈人教导说要晓之以理，动之以情，诱之以利。但很多人说，诱之以利是关键。
诱之以利，就是设计有效的关于利益分配的激励机制，就是将员工的利益跟企业的目标做适当的关联，本质是一种利益博弈，前几天看关于博弈论的文章，感受更加深刻。
上世纪70年代末，分田到户之前，农村是搞大集体，磨洋工和勤劳干活，分粮食没有区别，所以都村民们都不愿好好干，有时谷子烂在地里也没人管，结果是都吃不饱，或者只能吃坏了的粮食，这个用博弈论讲是一个纳什均衡（所谓纳什均衡，就是在一个局面里，博弈多方谁也不愿单方面改变，谁改变谁吃亏)，虽然结果对大家都不好，但大家都不愿单方面改变，这是坏的纳什均衡。
后来分田到户，每家照管好自己的田地，打的粮食只要交够部分公粮，其余都归自己所有，这时对农民最优的选择就是想办法多打粮食，结果多数农民勤劳耕作，积极性大为提高，中国很快解决了吃不饱肚子的难题，这是好的纳什均衡。
又比如当年英国政府雇佣民船将犯人海运到澳洲，按照上船人数付费，结果途中各种病亡很多，到岸人数大为减少，船主的有利选择是顺其自然，不管犯人是否会因为途中不适生病死亡，这是坏的纳什均衡。后来改用按到岸人数付费，同样的海运条件，到达澳洲的人数大为增加，因为船主不得不细心照看犯人，以便能尽可能多地活到下船，这是好的纳什均衡。
激励机制设计，就是打破不利于积极性发挥的坏的纳什均衡，建立有利于积极性发挥的好的纳什均衡。
下面我们针对企业管理实践中的一些问题，分享一些解题思路：
1. 上司对目标心里有底，也很坚定。
你可以这样做：先抛出目标值给下属，今天的目标初步定在1500万，大家回去研究下怎么完成，最终具体多少，可以讨论。下属研究分析后，找你讨价还价，说理由，要资源，最后谈判达成共识。
2. 上司对目标心里没底，下面的人可能更清楚。你可以搞投标。
比如：有一个项目，奖金10万，谁能最短时间拿下给谁，每个人思考后，写一张字条给你。这时你就可能找到最有效率完成该项目的人。
当然有可能有的人吹牛，没有想清楚想先把项目拿下再说。这种情况可以增加对赌约定，比如先拿2万块钱放到公共账户，如果按约定完成目标押金拿回，10万奖金拿走，但是如果没有完成，不仅拿不到奖金，2万押金充公。
这样，就不会乱报价。
不愿加班出差，有人是因为家里有困难；有人是不想工作影响生活；而有的人是因为好处不够。
你要设计一种机制，把愿意加班出差的人识别出来。
你可以这样做：
出差的人，除了给出差补贴，还进行出差事项积分，年度出差达到一定天数的人，可以在淡季时期增加额外休假时间。
加班的人，除加班费外，进行加班时间积分，每季度加班积分前5名参加特别抽奖，公布表扬；而且加班达到一定天数在淡季可以兑换额外休假时间，年度前几名还可参加特别抽奖。
讲两个真实案例。某公司焊接车间工人老油条多，上班时间到了，不好好上班。后来HR想改变这种局面。
第一周：每天上班时间到了，HR派人在车间门口，凡是按时上班，每人发一包好烟（工人多为烟鬼），结果此招甚为管用，第二天油条们就比较按时上班了，因为有烟发。坚持了一周。
第二周：不发烟了，但是迟到者，公布批评。
第三周：迟到一次，按50元/次乐捐。
迟到行为得到控制。
很多企业是计时制，你只要上班时间人在岗就行，所以很多人上班混日子，磨洋工。
你可以尝试计件制和目标制。
计件制：多劳多得，按你出活多少算钱，每天一算。我曾经做顾问的企业，计时制改计件制后，有些员工休息时间都在干活，这是为自己干活，所以多干活多拿钱，企业也得利，这时好的纳什均衡。有人说，计件制容易出现顾量不顾质怎么办，稍微调整一下即可，质量不合格的不计数即可。
另一种方式是目标制：只要完成当天的计划或目标，可以提前下班，或者到会议室喝茶。这一招有时也挺管用，但前提是必须每天有明确的目标计划。
很多隔层管理者为下面的管理者积极性不足烦恼。
你可以这样做：提高班组长的待遇，要比普通工人高出一截。同时每年搞一次考核竞聘。通过业绩考核，工作陈述，员工评议，能者上，平者让，庸者下。把混日子的淘汰，给有能力的新人机会。
虽然有结果考核，但是如果过程行为努力不足，结果也不可能好，所以作为对结果考核的补充，可以针对过程行为表现设计激励机制。具体怎么做，可以参考PBL的思路（Points,Badge,Leadershipboard)设计。
比如，对每日打电话，客户拜访，客户方案推介，每日工作总结，日会分享等行为进行积分记点，每月进行客户拜访优胜奖，打电话明星，客户推介状元，总结分享明星进行荣誉奖励，通报表扬。并将业务人员进行自由分组PK奖惩。业绩优胜小组奖励2000元，末位小组请全体吃饭，或者所有小组成员俯卧撑100个，向优胜小组俯首称臣。
办法：改变统一业绩目标考核制度，设计不同地区目标区别考核。
比如： 北京地区，业绩8000万，奖金10万。兰州地区，业绩1000万，奖金10万。
原因：新老产品提成制度一样，老产品好卖，新产品难卖。
以前： 新老产品，卖一台提成5000
改变：老产品卖一台提成5000，新产品卖一台提成10000.
原因：业务员提成只与销售有关，后面合同实现和收款与业务员无关。
改变：奖金与回款和合同实现关联。 签订合同，奖金兑现50%，收回款奖金兑现30%，延迟一年兑现剩下20%奖金。
原因：奖励只与销售额，与成本为关联。
改变：奖金与销售额和销售成本挂钩，毛利越高，奖金越高。
原因：激励机制不能刺激持续动力，有人躺吃老本。