当下，很多人都在判断风口期、红利期。然而，对不确定性的过度关注，会导致我们对未来产生很多错误的预判。只有多研究那些不变的、本质性的东西，我们才可能不被机会主义所摆布，构建远大的格局观。
简言之，越是变化，越是需要长期主义。
灯饰品牌缺位迷思
我国是灯饰生产制造大国，灯饰企业数量众多，但真正能形成品牌的，却寥寥无几。能在终端被消费者叫得出名字的品牌，几乎没有。
这个问题，业内一直在讨论，早已是陈年旧话。许多人归之为灯饰行业的特性：产品难以标准化、批量化生产，终端关注度低，复购率低等等。这些原因，客观存在，但并不能成为我们在品牌建设上庸碌无为的借口。
我认为，灯饰品牌缺位，除了外部因素外，还与企业自身的能力和格局有关。
一是难以形成系统化的企业能力。
在灯饰行业，许多在细分领域做得不错的企业，规模大多在几千万元之间，一小部分一年销售额在1-2亿元之间。3亿元，是很多灯饰企业难以突破的天花板。
其中一个很大的原因，就是企业尚未把个人的能力进化为整个组织机构的能力。在企业的初创阶段，凭着老板个人卓越的胆识、勤奋的工作，常常可以在一个细分市场内脱颖而出。但随着企业的不断发展，单凭老板以及几个高管的能力和努力，已远远不够。它需要一套系统化的流程，将过往行之有效的方法、经验固化为企业的能力，并在统一的价值观指导下，持续不断地开展正确的工作。
在业内，有的领导者常常会关注一个点。比如，有的痴迷于产品设计，做出来的产品着实惊艳，无与伦比。但企业达到一定的高度，领导者更应着眼于系统的构建。否则，就无法完成能力的复制和迁移，也无法从繁杂的事务性工作中抽身出来，去做前瞻性的思考。
又比如，有的企业推出了几款热门产品迅速走红，但却后续乏力。原因在于最初的成功是建立在设计师的一时灵感之上，企业内部还没有建立起能够不断推出爆款的流程。
其次，是价值观的统一。这里说的价值观，并不是挂在墙上、写在文本里的几句口号，而是我们每个人做决策时所依据的标准。对高层来说，它决定着资源的分配;对员工来讲，可能就是很现实地评判一份订单是否有吸引力?某个客户是否比另一个客户更重要等等。
举个例子，很多经销商跟我说，每次进到松伟的星光联盟展厅，都有一种宾至如归的感觉。不管是哪个业务员接待，不管是不是他的客户，都会当作自己的客户、自己的事情热情处理。每次听到这样的评价我都觉得很开心，这说明松伟高端灯饰已经在内部普及、贯彻了一种清晰和统一的价值观：以顾客为中心。
随着时间的推移，企业的能力会渐渐转向流程和价值观。这一点上，松伟高端灯饰依然有巨大的进步空间。
二是架构设计者的格局和视野。
取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下。倘若我们安于现状，小富即安，显然很难适应当前这个竞争日趋激烈的时代。
记得松伟高端灯饰发展早期，我们就采取了跟着欧普、飞利浦开店的策略。当时，松伟还很弱小，但我们的目标很明确，要做一流的灯饰品牌。有了这个目标，行动就有了方向感，生命和事业也就有了更多的意义。在松伟高端灯饰发展的这10多年中，遇到过很多挫折和困难，但我们最后都坚持了下来。如果没有恒定的信念，当遇到失败时，就很容易放弃或者改弦易张，你不会千方百计地想办法去战胜它，打倒它。
回顾这些年行业的发展，当初很多做得比松伟高端灯饰好的企业，现在已经寂寂无名，乃至消失了。有的是当时生意好，老板满足于做OEM;有的是在渠道上投了几百万元，但没有达到预期效果，便渐渐放弃了。单论产品，这些企业在当时业内都是公认的好，但没有长远的品牌化目标，一切都只是昙花一现。
突围：找一块守得住的阵地，建立相对优势
这两年来，照明头部企业、开关类跨界巨头纷纷扩充产品线，不断蚕食灯饰市场份额。它们拥有雄厚的资金、品牌和渠道优势，这让很多中小型灯饰企业顿感“强敌环伺”。
内卷，资本的虎视眈眈，那么，中小型灯饰企业在市场上杀出一条血路的机会还有多少呢?
在我看来，首先必须保持正能量的积极心态。对于经营者来说，“自我怀疑、自我否定”才是最可怕的敌人。
二是聚焦。以“一米宽，一万米深”的战略进行深耕，以专业化取胜。
领先的大企业拥有很多优势的资源，但大企业也有大企业的弱点和不足。最明显的就是，小市场难以满足其业绩增长需求，从而很难投入足够的资源来进行这一市场的开发。
一家市值1亿元的企业，2000万元的新增收入就能维持20%的增长目标，第二年若要达到这个目标，则需保持4400万元的增长。
一家市值10亿元的企业，要维持20%的增长率，就需要获得2亿元的新增收入。如果是100亿元，那么这个数字就是20亿元。
上市公司不仅要保持增长，还必须保持一定的增长率。否则，其在资本市场的吸引力就会下降。但是，规模越大，维持企业增长率的难度也变得越来越大。因此，它们需要寻找增长潜力足够大、能够快速实现标准化的市场，而灯饰行业看起来并不具备这样的特征。而这，就是我们在狭缝中生存的机会。
定位之父特劳特在《商战》一书中曾写道：在巨头统治的市场中，小企业应该尽量缩小战场，在小型战场上建立相对兵力优势。这种战略在军事上运用得最成功的就是毛泽东。而在商业界，你很少看到哪家企业因为专注于细分市场而破产，却常常听到有的企业因为过度扩张而解体。
