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从经济管理维度看，公立医院业务的先发优势能够成功转变为成果业绩，并且体现在财报上，就是资源整合、技术优势的“底气”所在。
今年5月开始，国家层面连续出台了公立医院高质量发展的政策文件，现阶段的政策文件可以说是为公立医院量身定做的，有助于快速提升公立医院竞争力，更是强化公立医院经济管理效益的要求考量。虽然当前多数医院还没有明确的经济管理的具体知道意见，但相比当下普遍营收亏损的困境，该怎样进行经济管理运营的调整或布局，自身经济管理的实力到底如何？显然是需要投入和决心的。笔者试图从当前医院经济管理运营最大痛点是什么？以及经济管理相关政策落地的三个共识方面，做以下思考和分析。
医院经济管理最大痛点是业务规模投入的精力与运维成本高企
首先，医疗市场的竞争依旧强劲。大多数医院医疗服务供给侧能力现今已发展得差不多了，所以才会有精力放在规模扩展上。所谓的经济管理全维度，更多体现在业务支柱项目的利润以及现金流这两个核心指标的价值获得上，但在医院经济管理环节创造价值、并能付诸实施到位的价值观上，不仅经济效益着力点不多，且成果少得惊人。
医院经济管理运营实力的提升，不仅仅只是简单地从技术维度或者品牌价值角度去考量，更多是从经济管理效益的实践来理解其价值背后的意义究竟是什么？通俗地说，经济管理既是医院实力的镜像，同时也是实力的要素——手中有粮，心中不慌，业务优势带动经济效益优势，经济效益优势又反向加固业务优势，互为因果。
因此，在经济管理运营发展动力上，随着DRG和DIP实际运行程度的加深，不同学科间的交叉、渗透，能够把业务层面融入整合到医疗服务场景的差距进一步缩小，这不仅是医院经济管理运营最核心的一个方向问题，也是医院经济管理突破方向最重要的一个结合点。
基于业绩增长的主要原因是品质医疗服务的持续发展，医院经济运营战略布局成果的显现，才会带来盈利能力提升。这不仅要有具体落地的对标点，还要在医疗健康产业多元化和生态化背景下，明晰经济管理这个“难却正确”的发展路径为何不同于过去？会不会以老方法走新路？医院经济管理的高附加值究竟在哪里等问题。
客观地说，现阶段医院经济管理发展具体的举措仍显粗糙。当然，医院经济管理的本意并不是向技术进展方向导流，也不是一味地将业务垂类“做大做强”。现今许多医院的业务纵深布局，从过去的“广度”开始向“深度”迈进，其投入和成果的验收都是需要时间的，忽略医疗服务能力价值链中的绝大部分经济价值，是治标不治本。只会将医院经济效益拖进一个死循环，医院经济管理的护城河巩固和生态开拓又将从何谈起？
再者，当下营收高压对医院而言，是不得不业务“经济化”的关键。合理的经济管理能够帮助医院了解医疗服务项目业务的实时动态，预判经济趋势并及时发现医院和项目业务潜在的经济风险。不仅更高效的提高了医院核心竞争力和运营效率，还节省了医疗质量安全管理升级的大量成本，为管理者及时提供科学的有依据的决策方案，确保经济效益及战略目标有效达成。反应在经济管理上，能够在预算绩效管理、人力资源配置管理、随着业务运营团队生态的构建，或多重因素的共同作用之下，有效解决医院不断增长的业务规模与经济管理预测-预演-预警-预控效果落后，这个始终存在的矛盾，发挥出核心支柱业务应有水平，经济管理就变得更容易了。
第一个共识，医院做经济管理守成者or挑战者？
今年以来医院都在进一步深化高质量发展，持续发力业绩增长的态势，带动了经济管理成为焦点。至少，经济管理能够建构起业务生产力的底层结构，较之以往传统运作更加明确地界定了业务发展与市场竞争的边界。在边界清晰、有法可依的前提下，避免了模糊地带带来的困惑和焦虑，有助于孵化出更具体的打法，有可能让医院经济管理运营变得更为直接和有效。
问题是，在存量市场下，大多数医院营收增长，已经从2020年开始出现的滞缓延续至今，基本上短期内都是处于投入大于回报状态，导致医院财务亏损状况这已是不争的事实，营收增长，净利下滑，用户增长依然没有带来惊喜便是最直观的佐证。也就是说，大多数医院的医疗服务优势可以达到市场渗透覆盖度80%，但在经济管理运营成效上可能只有10%，这也就是为什么医院会觉得产品优势都不错，但经济效益问题依旧没有得到改善的原因。
近年来公立医院成效的考核得分更多地倾向于“可操作性”，而不是创新性。对于医院经济管理的身份属性，从来没有被正面承认过，却又不断被政策反复提及的共识价值，这将直接表明公立医院还需要通过很多方式达成共识价值，才能增加更多内涵价值。经济管理是一颗种子，能不能发芽，要看有没有合适的土壤，这既是医院对当前面临经济管理挑战的理解，也是医院对未来的成长做出的解读。
事实上，大多数公立医院面临着一个亟需回答的难题：医院经济效益从哪来？优化经济管理付诸实施的重要节点是要“治本”，医院的经济生态需要人力、财务、业务目标效率组合，才会具有很高的生产力，才会更健康，才能摆脱目前“抱财政预算大腿”的现状。
比如，以笔者2018年在长沙、武汉两家医院执院期间，运用“火车头效应”的观点或观察合理融入了医院经济管理运营实操辅导中，这个例子对于两家医院经济管理运营程度深具启发效果，付诸实施后，支柱业务的财务回报也比较可观。即车头好比医院经济管理战略规划，车厢可以理解为业务产品线覆盖度，每个车厢与车轨之间连接的程度，可以理解为是不同科室业务之间的融合度，协调度是车厢与车厢之间的车钩，可以使得各业务科室产品间打破固有壁垒，让医疗服务产品可以协同运行。
第二个共识，医院经济管理多维度思考or传统经验的考量
公立医院经济管理运营面临的最大问题，是其重心一直在医疗质量安全上，与其说是经济管理偏弱，不如说是经济运营管理打法不对。在经济管理成效上缺的是更多的业务协同，挖掘更多经济价值。比如，医保基金的结算、回款、扣款、分配、使用、效率、评价以及保证资金链的完整等方面，始终无法和经济管理效率中面临真正的难题和重点相提并论。在保护和管理由政府、单位和个人共同出资的医保基金，让国家财产和出资者的救命钱不流失、不套取、合理用的场景中进步有限。
