三、郭台铭：管理要像狐一样机警
郭台铭认为，管理是最可训练的工具，可以通过实践来掌握。郭台铭说，要成为一个好的领导者，必须亲自去做。亲自做决定，感受成功或失败；亲自操作，掌握技能；否则，你不能领导任何人。一般来说，领导者必须具备以下五项基本能力:
1、明确阶段目标。
如果没有具体的阶段目标，人们就不知道自己应该做什么，也不知道每个阶段应该达到什么水平的目标，也没有衡量工作成绩的标准。
2、团队设计。
团队创建必须以目标为标准，并根据目标组织团队。在团队设计中，能力应该与目标一致，根据目标选择不同特征和能力的成员进行组合。
3、共同奋斗。
士气是一群人追求共同目标并始终如一地共同努力的集体能力。高昂的士气是高水平工作的先决条件。没有它，共同斗争的现象就不会出现。
4、合理建构现代人力资源。
领导力不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有一个能充分发挥自己才能的舞台，他们都希望找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理的结构，让每个成员都能在岗位上恰当地发挥自己的作用，让每个人都能有所贡献。
5、有效及时发现和处理纷争。
作为一个领导者，首先要考虑的是什么时候卷入这场争论。当你觉得这个问题会对公司产生负面影响时，你需要及时介入。
四、蔡宏图：4种情况下，企业别搞绩效管理
蔡宏图，台湾国泰人寿保险公司的负责人，不到38岁就已经执掌帅印。他不仅在台湾金融行业处于领先地位，而且还朝着成为中国地区最佳金融机构的目标稳步前进。对此，沃伦巴菲特曾称赞道:“他是我所知道的亚洲最好的‘永续经营者’之一。”
蔡宏图表示，并非每个企业都需要随时推进更高层次的绩效管理，在推进绩效管理的同时必须考虑实施的可行性。
以下四种情况需要重点考虑：
1、公司的战略和经营战略是否已经达到相对稳定的状态，如果战略一直摇摆不定，经营战略不明确，就很难进行绩效管理，因为如果公司层面的目标、战略、计划和行动不稳定，就很难在各个部门和岗位实施，也很难让上、下、公司和个人保持相同的目标、计划和行动。
2、无论公司的基本业务流程和组织结构是否清晰，如果跨部门职能的基本业务流程不清晰，就很难将上一级的业务目标和计划分解落实到下一级，区分跨部门职能的职责分工，明确跨部门业务合作的规则，导致各岗位工作混乱，在这种情况下很难进行绩效管理。
3、典型岗位的设计是否清晰，包括汇报关系、工作职责、员工资质和基本工作规范，是绩效管理最直接的基本条件。如果工作本身不明确，就不能进行绩效管理。
4、公司管理层，尤其是高层领导，是否具备基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者不具备基本的理念和技能，就不要在大范围内正式实施绩效管理。
