如何才能更好地去做好上下级OKR的承接?
Cathy老师:上一级的KR是下一级的O,是一个很好的办法,但是需要考虑到不同的场景。比如企业的文化,行业,过往大家对于组织绩效的认知是怎么样的,如果要推的人比较多,但他们还不是全员ready做自动自发的事情,那这个时候上级分解给他,也是一个很好的辅助;如果下级有更多的想法,自己补充了O,那么他补充的O就是最后考核的一个评判标准。
大麦老师:关于这个问题,我们得跳出这个思维往后想,OKR它的实质是什么?CATHY老师也有提到,它是一次组织变革,如果你还在用KPI的思维,自上而下的思维去分配任务,让他们去做这些事的时候,也就很难让员工跳出原有的思维去想这件事。
在我的理解里,OKR更强调的是自下而上的,因为这就是变革的一个结果。而自下而上这件事本身恰恰是我愿意,我乐意,我想干,所以O强调的是他自己定出来的O,甚至于有时候和老板还不完全一样。在组织变革这样一个大概念下,还有一点是你有没有真正地充分地让员工理解OKR对大家意味着什么,你在前期准备的成熟度也就意味你后期推行的可行性。
以上,就是本次沙龙的精彩内容。绩效管理是基于企业战略的需要而产生,没有战略的绩效管理最终会流于形式,得不到支持和认可。当然在不同的行业、不同体量的企业中,从战略方向到绩效目标的路径不尽相同,所以我们欢迎更多的企业管理者们加入探讨,交流共享,共同探索更多企业管理的可能性。
