作者：蔡鸿青
三得利案例学习点
三得利选择朝向集团化发展，主要是基于家族控股、威士忌事业的长周期特性，以及全球化竞争下，权衡利益的结果。家族控股公司不上市满足了家族控股的要求，而将旗下饮料事业上市，则满足了全球发展的资金需求以及该行业特性。但有大股东控股时，对公司治理与企业文化的影响，与没有大股东主导时是不同的。有大股东控股时，虽然可以维持长期绩效的稳健发展，但大股东维持控股权也难免让企业发展设限，这也是三得利与大型对手麒麟合并失败的主因，也是其未来成长可能面临的瓶颈。
鸟井/佐治家族内部和谐，以兄带弟的方式，以及叔侄之间明确排列接班梯次，并通过长期磨练培养接班人，这是一个很好的典范。但这种接班模式比较适合变动性低、未来能见度高的行业；面对全球化竞争日益高涨，及新世代接班人的兴趣与能力存在不确定性，企业对于培养接班模式及选择接班人选，应该客观考虑多元因素，多方面综合培养，而不应该单线经营。对于接班时机，也应该等待最佳时机，需要在内部与外部主客观条件都成熟时才放手，太早放手亦非好事。接班就像教新手学开车，首先开给他看，换位放手监督他开，改后座享受乘车的风景与乐趣，最终在众人的祝福下下车。
企业发展阶段不同，面临挑战亦不同，对于阶段性不同的事业发展，可以设定阶段性的事业计划，挑战明确目标，一方面可以聚焦发展，另一方面可以凝聚内部共识，朝向更高目标发展，创造企业成长的第二曲线。三得利设定了三个成长阶段：威士忌、啤酒以及全球化，三个阶段各自有不同重点，组织架构以及人力资源配置亦不同，集团控股模式就是配合全球化发展因应而出，组织结构与资源配置跟上策略转型，是永续发展的成功关键之一。
三得利有125年历史，是日本威士忌的鼻祖，更是日本酒类的龙头，期间家族曾遭遇财务危机，依然坚持母公司不上市，目前三得利已传承至第五代掌门人。三得利是如何通过层层控股公司结构发展壮大，同时不断展开国际收购？
三得利创办人鸟井信治郎
三得利创办人鸟井信治郎（1876～1962），从二十岁开始就以日本大坂市为基地经营鸟井商店――即三得利的前身，后称寿屋。鸟井商店初期以贩售进出口货物为主，而后专做洋酒。在鸟井信治郎二十八岁那年，寿屋获得首次成功，其经典产品“赤玉红酒”的甘甜口味，吸引着日本人的味蕾。之后他以开发第一瓶专属日本口味的威士忌为目标，礼聘远赴苏格兰学习酿酒的竹鹤政孝（俗称日本威士忌之父）进入寿屋工作。但是处女作的口味不合日本人口味，不受欢迎，让寿屋濒临破产。
求助无援的信治郎最后找到好友小林一三协助，在小林的介绍下认识了愿意提供资金援助的“佐治女士”。佐治女士的丈夫是当时日本五大电力公司之一――“名古屋电灯”的前执行董事佐治仪助，由于佐治夫妇膝下无子嗣，信治郎将年仅十岁的次子敬三作为佐治家的养子，改姓佐治，以表感谢之意。
三得利第二代掌门人佐治敬三
由于鸟井信治郎长子骤逝，佐治敬三成为期望中的接班人。在养母佐治女士过世后，佐治敬三继承了养母持有的佐治股份有限公司股份（现为“寿不动产”）――佐治股份有限公司的入股为寿屋提供了额外的经济支持。1961年，82岁的鸟井信治郎正式交棒给42岁的佐治敬三，后者成为第二代掌门人。佐治敬三正式接班后，将寿屋更名为三得利（Suntory）。取名Suntory是因为“Sun”来自于将创业成功基础的赤玉红酒，“赤玉”比拟做太阳（Sun），“tory”则来自鸟井的姓氏罗马拼音（Torii）。
三得利从1963年开始销售啤酒，佐治敬三为了让啤酒事业像威士忌一样可以开创出新天地，商品名沿用了公司名称Suntory，将商号改成三得利株式会社。1990年，71岁二代掌门人佐治敬三正式交棒给时龄52岁的侄子信一郎，并让自己45岁的儿子佐治信忠做其副手。回归传统“家父制”，同时也期望通过“以兄带弟”的方式培育自己的孩子成为第四代掌门人。
三得利1963年的啤酒广告
2001年，56岁的第四代掌门人佐治信忠接下重担，在上任后大刀阔斧地展开多项改革，促使三得利改头换面。首先，他更换公司的商标，将原有的商标转换成蓝色系，象征企业“与水共生”。佐治信忠曾说“爷爷挑战威士忌，爸爸挑战啤酒，而我则是挑战全球化。”
三得利目标成为“全球综合酒类食品企业”，开始“集团管理”和“事业执行”分离。集团化意味着三得利进入“第四个创业期”，第一创业为信治郎在日本创造洋酒市场，第二是敬三开始啤酒事业，第三是扩大海外事业、强化清凉饮料事业以及进入烧酒、健康食品事业并创造综合酒类食品的三得利。第四个创业指进一步发展成全球企业。
他接棒后的21世纪初期，三得利采取“选择与集中”战略，相继关闭上世纪70年代后半开始的医药事业与海外连锁餐厅，在2005年~2009年酒类事业、饮料事业与外食事业在各自的领域展开了全新的海外扩张。
三得利的上市与并购有哪些利弊得失，详见《家族企业》杂志5月刊。