随着企业的不断发展，有些企业的规模逐渐扩大，拥有了稳定的客户群体，积累了一定的资金，也购置了先进的设备，已经从最开始的边缘产品领域开始慢慢渗入一些主流的产品，以获得更高的产品附加值。
这时企业的规模已经扩大，人员也大大增加，企业的经营过程已经不再是混沌的，而是形成了稳定、清晰的价值链，很多日常运营的事务可以通过内部价值链自动运行。
这时的以“企业经营者”为核心的组织形态就已经不适于这样的企业规模了，需要转型为以“横向价值链”为核心的组织形态。
为了保证以“横向价值链”为核心的组织形态能够高效运行，需要根据企业的价值链对具体部门的职责进行清晰的划分，对于各个部门之间的协作关系予以清晰的界定，并通过绩效考核进行相应的激励和约束。
为了防止各个部门的僵化运行，企业还需要建立战略规划、年度/月度计划、预算核算的运行体系，指导和约束各个部门的运行，既保证总体战略的同步性，又保证日常运行的协作性。
这时的以“横向价值链”为核心的组织形态就是以企业所处的“附加值之阶”为背景，以企业价值链为指引，建立的职责明确、分工合理、协作有序的组织结构，在战略规划、年度/月度计划、预算核算的运行体系下，科学、合理、高效的运作。
这时的企业经营者放权，就不会产生混乱，形成失控的局面，同时各个部门在战略规划、年度/月度计划、预算核算的运行体系下，在绩效考核的推动下，可以更好的聚焦到各自的客户需求上，更好的实现企业的业务转型，更好的实现“附加值之阶”的提升目标。
规范、规范、规范，但是如何高效？
案例：
某企业成立了十几年，以前的发展速度很快，但是最近两年的发展速度慢了下来。这家企业刚创立的时候，缺乏资金，是从本行业的低端产品开始做起，企业经营者带着创业团队艰苦奋斗、锐意进取，靠着吃苦耐劳的精神、诚信的品质获得了客户的认可，把企业的规模不断做大。
一直以来，这家企业采用的是以“企业经营者”为核心的组织形态，效率很高，效果很好，但是随着企业规模的扩大，这种组织形态的弊端日渐显现，企业经营者的精力有限，很多问题无法及时处理，企业内部出现了一些混乱和内部矛盾。
该企业经营者奋力解决这些问题，在他的极度付出下，这些问题得到了及时处理，没有爆发大的矛盾，但是企业的发展速度却慢了下来。
该企业经营者非常担忧，害怕自己的企业就这样停滞下来。这时，一位多年的老朋友推荐他参加了本地区优秀企业的管理实战研讨班，学习到了本地区优秀企业的管理方法，引进了战略规划、年度/月度计划、预算核算运营体系，使企业运行的有序性得到很大的提高。
该企业经营者尝到了甜头以后，又带着管理团队主动登门拜访本地区的那家优秀企业，主动请教，并在该企业的帮助下对自己的组织形态进行了转型，转变为以“横向价值链”为核心的组织形态。
该企业经营者又多次登门拜访，在本地区优秀企业的指导下，重新明确了各个部门的职责、协作关系，导入了科学的绩效考核，使企业的运作效率进一步提高。
该企业扎实的组织转型，有力的推动了企业的业务转型。经过三年时间，该企业的销售规模增加了一倍，并且进入了利润率更高的新领域。
该企业经营者最大的感触是扎实的组织转型，看起来挺浪费时间，但是实际给企业带来了巨大的好处，真值！