A：我简单讲一下跟新希望六和会有共性的地方。新希望六和盘子很大，员工很多，尤其在生猪养殖战略里，涉及到生产建设等一系列的事情。对比地产，从拿到生产资料，到拿到生产的产品，应该要2-3年的时间，整个项目建设的规划性、计划性非常强，地产行业非常强调计划的科学性，每一个动作每一个任务和每一个指标都分到了每一个人的头上，也分到了每一天，也有比较强的考核机制。今天我们推进新希望六和各大业务的时候，例如的养猪战略数倍的增长，其实也需要极强的计划性，以及管理的颗粒度，也需要整个管理标准非常的狼性和运营的刚性，从运营管理来讲这是比较大的共性。第二，地产是以买地作为生产，作为未来效益的基础，今天我们养猪也是一样，拿地很重要。我们的地产板块尽管达到了千亿级销售的规模，但没有一块地是亏损的。这实际上对于投资标的，对于管理的颗粒度指标的强制化是十分重要的。现在大家都在养猪，其实养猪场的区域选择的布局，也是很重要的。我们的养猪场的布局、地区的选择会带来很多的不一样的东西，成本不一样、效益不一样，我会把地产的选址经验也带到了养猪的战略布局中。我也看了同行的布局，我觉得我们的布局是非常科学非常合理的。比如我们先选了一块地，但我们放弃了，同行后面来了接手，就会有效果的差别。第三是使命必达。地产讲的是狼性，对结果的追求，这个体系是比较成熟的。新希望六和的员工人数接近10万人，如何将团队高效运转起来，需要强大的执行力，也需要员工的狼性。
董事会秘书胡吉补充——虽然明贵总是昨天公告履职新希望六和的总裁，但在过往，明贵总担任新希望集团的副总裁，新希望地产的总裁，他已经深度参与了新希望六和的养猪战略过程中，他在三个方面的参与是很深入的。第一，新希望六和整个养猪战略的策划和制定，明贵总作为集团副总裁，实际上是全程都参与我们的讨论过程。第二，明贵总原来在四川省是我们集团总部的负责人，又是全球川商总会的秘书长，他在地产这一块的拿地上有很好的机制和优势，实际上明贵总在集团的时候已经全力协助新希望六和在全国各地拿养猪的地块。仅在四川省，我们就已经布局1000万头以上的产能，这当中绝大部分都是明贵总领导的新希望四川区域总部、以及新希望地产和川商总会帮助我们对接地方政府，帮助拿到这些土地，这些土地都是在高价区，高利润区。第三，明贵总领导的新希望地产在工程建设方面有很多的资源。我们要快速建设，关于资源的匹配，有很多需要向地产学习的地方。明贵之前在任地产总裁的过程中，就已经带领了原来的团队以合作的方式帮助新希望六和建设这些猪场。在熟悉细节的方面可能明贵总还需要一些过程，但是在大的框架方面，明贵总是完全不陌生的，明贵总是深度参与的。
