成立于1959年的中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司(以下简称中车戚墅堰所)，信息化建设的历程同诸多有历史的中国制造企业类似，即从专项或者小型的信息化建设和应用起始，递进至系统的整合打通，进而实现以统一数据平台为主的业务数字化建设，以“数据”为主要赋能企业数字化转型。
2013年，中车戚墅堰所与奥哲合作，在企业从两化融合向智能制造及数字化转型发展的过程中，基于奥哲·H3BPM平台((H3BPM已于2020年全面升级至奥哲·云枢)开发的流程从最早的十几个发展到300多个，这些流程或者用于系统间的协同、或者作用于企业的精细化管理，更显性的价值则是敏捷高效地支持了业务运营的发展及创新。
如今，置身“十四五”规划的起跑线， 企业以“数据”为主的战略蓝图将进一步铺展和深化。与业务融合度越来越高的特点，对IT的支持提出了更大边界、更高敏捷度、业务人员也能便捷参与的需求。而此时，用于满足企业数字化转型的创新进化成果—奥哲云枢，吸引了中车戚墅堰所IT负责人陈经理的视线，“低代码平台奥哲云枢是我们考察的潜在对象”。这其中有对多年合作伙伴的信任和认可，更多的是基于IT支持企业未来创新战略落地的布局和思考。
从单项开发到数据协同 多阶段成就的300多个流程
中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司是中国中车股份有限公司旗下全资子公司，国家级高新技术企业。立足于新材料、新技术、新工艺、新装备的研究开发与产业化，中车戚墅堰所产业覆盖轨道交通关键零部件、专有技术延伸领域、生产型技术服务业。现已发展成为拥有包含一个国家级技术中心，四个省级工程技术中心在内的数家二级子公司的高端装备关键零部件研发与制造基地。
作为上有集团下有子公司的中车戚墅堰所，其IT应用一方面是集团统一部署的管理系统，自身建设的需求则是支持企业的管理及业务运营。早期中车戚墅堰所的信息化成果多以小型或者单项的管理系统为主，流程协同或者系统之间的协同相对较少。
而中车戚墅堰所之所以引入奥哲H3BPM，一方面是“业务在线”的流程管理工作需求使然，最重要的目标是支持企业系统的一体化建设，搭建各个系统之间的桥梁，补足过程管理的短板。其开发应用的第一阶段是满足“流程表单化、表单电子化的需求”，针对企业OA系统的后发管理等问题进行了零星的开发，用陈经理的话总结就是产出了十几条比较容易拿得出手的、“朴素”的流程。解决了当时比较迫切的问题，推进了企业流转效率的提升。
2014年到2015年，进入流程的协同串联的平台化阶段。开发的流程多起来了，大家发现了这些流程之间协同关系，开始进行系统整合的尝试。其中包括和保障体系流程整合、经营体系流程整合、项目体系流程整合，并依托BPM引擎开发了合同管理系统平台。再加之费用预算管理方案等支持业务需求的开发，这个阶段的流程数从10几条增加到40多条。
2015年到2016年，流程的开发整合开始注重应用型的提升。在这个阶段，中车戚墅堰所将BPM系统进行了大版本的升级，将流程管理推送到移动端。同时开发出囊括售后工作人员工作日志、地点上报等多个主流程在内的客户服务平台，当时该平台已经具备显性的管理及分析功能。
同样是在这一年，中车戚墅堰所对企业的ERP系统进行了更换，以ERP为主，用于支持企业精细化管理、业务创新的IT应用开发也随之快速铺开，其后的一年间，中车戚墅堰所从之前的几十条流程快速发展至200多条，大部分是满足像预算管理、费用控制等数据协同的需求。应用型系统建设提升的目标指向了流程指标的分析和挖掘、流程自动化等技术的探索。
平台化+集成化，从提升效率到打造新能力
对于业界一度热议的，数字化建设到底是应该从企业的整体战略入手，还是从部门应用起始。陈经理结合中车戚墅堰所的实践给出了颇为实在且实用的答案，对于一个已经有一些信息化成果的制造业来讲，很难平地起高楼，只能是从部门建设开始，让大家尝到甜头之后，再进行更大规模的建设。但是即使是部门级的开发，也要考虑企业整体情况，避免出现更多的“烟囱”。
而进入整合阶段之后，中车戚墅堰所开始更多地从整个公司管理的角度去整合资源，考虑功能和价值。这个时期开发的合同管理平台以项目、资金链相关流程为主线、以合同签约审批为主，包含项目管理、费用预算管理、事前审核管理、招投标管理、合同管理、付款管理、固定资产管理、不良资产管理等多个流程，实现了由事前审批、招议标、合同签审、进度计划、项目验收，到发票挂账、合同付款的全业务场景。其后开发的客服管理系统、管理标准平台也是基于同样的方法论。
