2、组织管理对标要义
组织管理对标，涉及五大模块，分别是总部组织、授权放权、组织流程、法人治理、组织文化。其中提请注意的要点是：
- 中国大企业的组织发展已经与本世纪初大有不同，当年企业需要集团化、需要集中资源，所以要通过集中性管控获得集团整体发展优势。目前有不少中国企业已经成为多层集团，世界500强里的中央企业已经48家，地方国有企业集团32家，对于这些集团来说，已经发展到一个崭新的阶段，那就是如何适应“多元”、“多层”、“多国”、“多中心”、“多股东”的集团管理体系建设问题。
- 在新的改革年代，需要研究和实施集团总部如何贡献价值，如何去除行政命令习惯，如何分权和控制，如何推动多层法人治理体系和集团管控相结合，而不能简单的谈“管”、谈“控”。
3、运营管理对标要义
运营管理的提升要求，涉及精益管理、现场管理、供应链、营销与服务。由于这个领域涉及到的行业特点和经营特点十分多样，政策当中也没有办法详细说明针对性策略，我们认为要关注的问题是：
- 不要忘了管理基础工作。有些企业已经有了很多年的实践，特别在制造业当中，精益管理等现场基础管理已经走的比较深入，但是每个行业深入程度和精细化能力不同，还有很多潜力。
- 建设现代供应链。各行业供应链特征差别巨大，但是作为核心国有企业，如何确保供应链的稳定、可靠、高效，并与时俱进与工业互联网有机结合，与广大合作伙伴结合？这是一个新时代的命题。
- 强化营销与服务转型。服务形态正在向各个产业渗透，营销、品牌、服务能力建设是必须考虑的提升内容。
4、财务管理对标要义
在本次专项行动中，财务管理对标的要求非常明确，涉及到财务管理、资本结构、资本管理和市值管理等四个方面。我们清晰的看到几个方向，大家不要走偏。
- 第一，无论集团发生何种管控调整，财务集中统一管理不能变，而且需要持续加强。建设和优化集团一体化财务管理系统是核心工作目标。
- 第二，国企集团的资本结构一定要健康可持续，这主要体现在资产负债率不能偏高，也体现在应收账款和存货占压资本的比例，也就是“两金比例”不能偏高。这个核心是要每家国企集团都来解决财务杠杆和经营杠杆效率提升的问题。
- 第三，站在崭新的时代起点，国企要更加重视资本运作，广泛深入参与资本市场，通过资本化、证券化和收购兼并、市值管理等方式提升国有资本的收益性和流动性。
5、科技创新对标要义
科技创新是未来十年国企改革核心主题词之一。在本次对标提升行动中，就此进行了四个方面的详细要求，分别是科技规划、技术创新、协同创新体系、创新激励。我们认为要注意的内容是：
- 要从稳定、高水平的投入入手。国有企业先不要谈创新效果，要对标看看自己的科技投资够不够有竞争力？科技创新的投资额和强度是不是达到要求？如果只是每年汇总数据时硬凑一些金额，那可能是不行的！
- 要从广泛合作开放式创新入手。当今的技术领域不再是封闭体系，相互连接和跨界技术层出不穷，全球范围内的技术合作持续加强，国有企业要主动融入和引领本行业的协同创新合作。
- 要从激励“科技人才”奋发有为入手。这几年国内关于科技创新的激励政策已经很多了，企业应用水平和领域怎么样？要系统性检视，把各种好的科技创新政策用足用好。
6、风险管理对标要义
风险管理一直是国际一流企业非常关注的核心要素，本次对标行动从四个方面进行了要求，分别是风险管理、内部控制、企业法务、合规管理和责任追究。提请各位注意几点：
- 建立风险管理和内部控制体系已经在国企集团中要求十多年了，相关政策、指引、标准发布了很多，各家都生产出了很多体系手册，但真正落地怎么样？从形似到神似，我们确实还要做很多工作。
- 企业法务组织和合规管理体系建设，是近期和未来的一项重要内容，用这样的职能帮助国企筑牢风险识别和把控的防线。
7、人力资源对标要义
国有企业的人力资源改革和发展，是本次对标活动强调的重要方面，政策文件分别从人才规划、市场化选人用人、薪酬激励、人才培养等四个方面进行了明确要求。我们认为在这个领域要有几个认识：
- 认识一：中国国企人力资源对标，主要还是要和国企、国内比较，因为我们面临的“三项制度改革”、“市场化用工改革”等问题，只能在国内找到好的答案。
- 认识二：国企人力资源优化改革的方向，一定要和国企改革三年行动相一致，一定要和国企释放企业活力、激发市场化动能的原则相一致。
- 认识三：薪酬激励改革，一方面是国企要发挥自己的特色，另一方面，我们要特别关注中长期激励体系、正向激励方式的构建和优化。
8、信息化对标要义
最后一个对标内容，是关于信息化管理的对标一流优化提升，有四个方面内容，信息规划、信息平台、数字化转型、网络安全。其中特别要关注的是数字化转型问题。
全球企业都在经历深刻的数字化转型历程，所有行业的业务特点都可能在未来的十年到二十年中发生重大变化，每家国有企业都需要在这个方面紧跟世界最新潮流，推动数字化的迭代升级，持续发展。
