六西格玛作为流行而实用的持续改进方法，已被许多组织视为在新的经济环境下获取和保持竞争力的重要手段。值得注意的是，在实施六西格玛时这3个误区一定要避开！
误区1：只有大公司才能成功实施六西格玛
国内许多组织实施六西格玛时，人们普遍担忧：六西格玛是国外优秀组织采用的方法，但国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础管理工作做得不好，可能没有实施六西格玛的条件。
无论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织。无论是大组织还是小组织，在实施六西格玛管理战略时，都需要有一个成长过程。在这一过程中，需要为实施六西格玛奠定基础，使之不断具备条件，推动六西格玛管理向纵深发展。国内管理水平、质量水平较低的组织应在总结优秀组织成功经验的基础上，实施六西格玛管理理念和管理方法，这为自我升华提供了一个阶梯和机会。
误区2：推行六西格玛的关键在于统计技术的应用
我国组织实施六西格玛的一个普遍误解是实施六西格玛管理的关键在于统计技术统计技术的应用。因此，推广六西格玛已成为大规模的统计技术培训。
毫无疑问，无论多么好的统计技术工具没有与改进行动相结合，都是行不通的。说到改进行动，我们自然会想到改进程序。因此，在实施六西格玛改进活动中，需要做好5W1H问题的策划和解决。只有计划充分，我们才能一次做正确的事。因此，通过组织策划来推进六西格玛，必须与组织的经营管理相结合，特别是与组织的经营战略相结合，只有从战略层面来考虑何时、何地、何人、做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些绝不是统计技术能够解决的问题。
误区3：六西格玛就是选项目做项目
六西格玛是基于项目来实施的，组织在引入六西格玛之初，就是要能够引起领导关注、大家共识、影响很大，容易成功的六西格玛项目作为开端，并取得了显著的成果。然而，由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。
六西格玛之所以被称为战略方法，是因为它应用于组织的战略层面。它使每一个改进项目都与组织的发展战略紧密结合。因此，六西格玛的外在表现就是大规模的群众做项目的“运动”，本质上是组织追求精细化管理的策略，一套正确的做事方法。