梁心怡：相对应的是，我们跳槽和GAP选择越多，工作切换的频率高，稳定度更低，对一家公司的忠诚度更低，这也演化出来灵活用工制度和创业大潮，这是数字化繁荣之后的必然趋势。
高承远：那站在向上管理的角度，你们会喜欢什么样的职场氛围？
梁心怡：我个人认为，能够去打动95后的，肯定需要是一种共赢的思维，我进入到公司，做这个事情对我有什么好处。因为我觉得自己跟老板是平等的，就是一份工作而已。
我的工时和工资能够换来的是什么？（从员工的角度vs老板的角度当然不同）打通这一点，是让我们完成从60分到90分跨越的兴奋点。
高承远：刘付总在基金公司，其实95后员工素质都蛮高的，如何去管理他们，能否分享一点您的心得？
刘付鹏：95后非常强调个人发展和自我价值实现，作为管理者，就是他们的导师或教练，可以强调这些工作可以怎样更好地帮助他们实现自我价值，公司和管理者可以帮助他们成长，朝着他们规划好的方向去发展，而不是单纯的靠下发任务，压迫他们去达成。
杨兴顺：我非常认同刘付总的观点。因此，在帮助95后员工做职业规划时，如何让他们真正理解基层工作经验的沉淀与未来管理工作的关联性就尤为重要，一是帮助他们戒骄戒躁、为他们创新想法的落地打好业务基础，二是避免他们认为是上级在“画大饼”或“PUA”。
刘付鹏：没错，工作方式方法上，不用循规蹈矩地用制度指导，管理者要的是结果，过程可以让他们更灵活地去发挥，不拘一格，说不定他们还能创造出更灵活的达成方法。同事需要更加注重社交互动，95后最喜欢的是自由，一般都会比较反感没日没夜的加班工作，管理者带他们一起参加更多的社交或团建活动，一边可以学习成长，也更容易与他们打成一片。
高承远：雅芝总管理的团队成员应该是最多的，您来讲讲如何与95后员工相处？
张雅芝：其实我直接管的是主管，所以稍微好一点，但是确实团队很多95后员工，作为管理者的我们，与他们相处，我们更应该打破沟通壁垒，倾听员工心声；营造相对轻松的工作环境，或不定期给予员工清理负面情绪的机会；绩效公平，让员工劳有所得；用“挑战更高目标或项目难题”激发95后工作激情，多与95后并肩作战，树立ICON形象，以精神+实战引领新员工进步。
高承远：心怡作为95后，来最终概括一下，作为管理者，如何与你们95后这一代愉快的玩耍？
梁心怡：95后在进入职场几年后，有一定经验后是不太能够听得进批评的，会比较吃鼓励式教育或者教练式引导这一套。情绪化或者焦躁的沟通方式，反而效果不好。
如果管理层能用那种你是团队很重要的一员，你发挥着巨大的作用，我们需要一起去做好这件事情的方式去沟通，95后可能会更容易听进去。
如果要用一个词去总结，数字时代比较优秀的95后的工作观念，我觉得是team together everyone achieve more，翻译过来，大家凝聚在一起，成为一个团队，每个人都能够收获更多。
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