我们集团有很多产业，餐饮只是我们其中一个餐饮，还有茶叶、生物科技。我对餐饮事业部的要求非常简单。我只看现金流，无论这个店成本投入多少，就是三个月不能亏现金流。
我们要专注餐饮这个领域，就老老实实把产品做好，消费者会买单的。把产品做好，把环境匹配起来，服务不要出大问题。然后就是价格合理，一定不能打价格战。
客单很重要。陶陶居为什么会有创新，是因为它确实能赚到钱。为什么赚到钱？客单价非常重要。外婆家、绿茶60、70块钱的客单价，让全国很多餐厅都感到很大的压力，因为它的利润很薄很薄，如何请优秀的师傅，如何创新？陶陶居广州店的客单价就是100—120元，上海就是150元的客单。有了客单，我们的利润空间就会好，反过来可以支付各方面的成本，我们也有资金投入创新。
3）组织架构、权责清晰
我是非常追求规则的一个人，我到每一个店，哪怕喝一瓶水都必须现金买单，我们公司任何私人宴请，没有任何人有权力签单，游戏规则是非常清晰的，责权也非常清晰，就不会那么累。
有朋友问，我每年跑十次马拉松，还开那么多店，做那么多品牌，还有茶叶工厂、医疗的投入，时间是怎么分配的？我说是因为这是团队做的事情，分权分利分责。
组织架构、责权要非常清晰。这样我们就能调动更多的人，而不是只会说我的愿景是做百年老店，那是你的愿景，跟员工有什么关系？我们做的事情是跟他们有关系，是他们要做的。
"重的人力资源就是护城河"
回到陶陶居，它就是喝早茶的地方。喝早茶是什么？它是广州人的生活方式。所以陶陶居输出的是广州人的生活方式。
我说上海没有一家真正的粤菜。虽然利苑、翠园、稻香有在这里开店，但这是港派粤菜，这和广州的粤菜不一样。出品有很大的差异，广州粤菜对食材的追求不一样，鸡必须要当天晚上杀凌晨用。鸡有鸡味，鱼有鱼味，讲究食材的新鲜。为什么粤菜走不出去，是因为食材很难走出来。
在上海开店，我们花了一年的时间先找供应链。在上海开一家800平米的店，用135个员工，90%的员工是广州派来的，服务员的工作语言也是粤语，这是一个整体文化的输出。
以前一般在其他城市做粤菜的餐厅，都是聘请几个粤菜师傅过去，到当地再招一些本地师傅，这样的组合可以降低成本。成本降低了，但出品是骗不了的。
我们不是这么做的。我跟团队讲，我们慢慢开，每开一个店一定要旺。事实证明我们目前19个店，通过商场提供的数据，我们每一个场子坪效、人效都是第一名。我们800平方米，可以做到600万以上的营业额，客单价就100多块钱。
不过我们的人工成本非常重，一般开800平米的一个店50—60个员工就够了，但是我用了两倍多的员工，又是从广州派到上海的，所以成本极其高。
以前有同行来广州参观，看完以后说学不了，因为不敢用这么多人。我们的出品是不偷工、不减料，手工一定要用人手慢慢去做，服务也是有足够的人手服务才好。我们重的人力资源就是护城河，这就是蓝海。所以我们到哪里去开店，我们并不会考虑有没有其他做餐饮或者同品类茶点。
我们不会考虑竞争，是来自于我们对出品，对我们自己团队的了解，所以我们并没有惧怕竞争，也没有放缓我们发展的脚步。
在这个过程中作为一个老字号陶陶居怎么做到？我说了我永远是一个产品主义，出品不好什么都别谈。出品怎么好？就是食材加厨师手艺。
我曾经烟台开了一个海鲜店，当时也有粤菜，师傅出了一波又一波，怎么做都做不好，后来从食材、干货、酱料上找原因。
我们在山东采购粤菜用的酱料80%都是假的，跟我们在广州用的不一样。所以厨师怎么做出好的东西，食材非常重要。比如金悦轩对食材的要求是非常极致的，所以它的消费是高，高的有道理。
为什么会有餐厅会倒闭？这个问题要反过来问，好吃的餐厅有倒闭的吗？好吃的餐厅一定不意味着便宜，食材好就贵，物美价廉是一个悖论，应该是物美价贵。
尹江波聊管理：“我只看现金流，无论这个店成本投入多少，就是三个月不能亏现金流。”
