“内耗”是所有大企业的顽症，但凡具有规模的和上市的企业，多多少少都会存在内耗。
高层对了掌握公司控制权的派系之争、部门之间为了争夺资源的矛盾、员工之间为了推卸责任的互相推诿。
这些形成的内耗，企业发展必然减速，并且还会引发严重危害。轻则业绩萎靡、利润减少，重则分崩离析，就地解散。
《战略定力》的作者， 原三星电子原CEO 权五铉同样碰到这样的问题，他认为，内耗实质就是“谷仓效应”。所有业绩差的部门或企业都有一个共同特点，业务部门和人力资源部门彼此分离，像两个大大的谷仓，交流仅限于各谷仓内部，与其他谷仓内的业务部门或员工没有任何沟通。
针对这种情况，他说有一个绝招，就是将谷仓中的人，尤其是其负责人互相调换，换句话说，就是让他们轮流担任各谷仓的负责人。轮流调换的时候，不让他们事先知道自己会去哪一个谷仓，这样就可以破解谷仓之间彼此封闭的结构，促进交流。
什么是谷仓效应？反内耗就要先打破各个谷仓才是有效解决的途径
谷仓效应是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作。
一句话就是各部门之间只重视内部的垂直协作，无视部门之间的横向合作。
正如托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”不幸福的家庭不也是这样吗？在不幸福的家庭中，夫妻之间没有交流，他们各自看电视、玩手机，孩子也躲在房间中独自玩游戏。家人之间没有沟通，也就没有了亲密的情感交流。那么相反，幸福的家庭是什么样呢？他们通过沟通来交流和培养感情。
在不幸的公司，每个成员都有不同的问题。如果你问他们，为什么你的企业会出现亏损，他们会给出不同的解释。到底是为什么呢？是因为许多问题混杂在一起
导致部门接连亏损吗？还是亏损部门的所有员工彼此心不齐呢？
对此，作为领导者应该采取什么对策呢？
所有业绩差的部门或企业都有一个共同特点，那就是“谷仓效应”给部门或企业带来了严重的危害。业务部门和人力资源部门彼此分离，像两个大大的谷仓，交流仅限于各谷仓内部，与其他谷仓内的业务部门或员工没有任何沟通。
反内耗：清理组织内的各种割据势力
怎样才能改变像谷仓一样闭塞的企业结构呢？高喊口号，号召部门间多交流没有任何意义，这就和劝那些不幸福的夫妻相互敞开心扉一样，毫无用处。这些夫妻早就知道他们的问题是因为缺乏沟通和交流，同样的道理，亏损企业的员工也明白出现赤字的主要原因在于缺乏交流。然而，问题在于，他们明明知如此，仍然不愿交流。
针对这种情况，《战略定力》的作者原三星电子原CEO 权五铉说，
我有一个绝招，就是将谷仓中的人，尤其是其负责人互相调换，换句话说，就是让他们轮流担任各谷仓的负责人。轮流调换的时候，不让他们事先知道自己会去哪一个谷仓，这样就可以破解谷仓之间彼此封闭的结构，促进交流。
轮转：强制性地疏通内部沟通渠道
谷仓内也有其自己的一片天地。假设事先已经有了“开发谷仓”“制造谷仓”“市场营销谷仓”，各谷仓的负责人就好像独立王国的国王，他们将与其他谷仓的交流全权交给下属，自己端坐在最高宝座之上“君临天下”。他们分别是“产品开发之王”“制造之王”“市场营销之王”，对自己拥有的一切极为满足。一旦有员工向“产品开发之王”提出与他不同的开发意见，他便会认为这是对其王权的挑衅，然后大发雷霆：“你闭嘴，那些我以前都试过了！”
从某种程度上讲，他说得也没错。他长期在“产品开发谷仓”中工作，是当之无愧的“产品开发之王”。面对这种情况，我只能采取极端的方式，只有给他沉重的打击，才能破解谷仓的闭塞，废除他的“王权”。
那么我究竟采取了什么方法呢？我将“产品开发之王”调到“制造之王”的位置上。通常我会迅速发布调令，让他本人措手不及。面对突如其来的岗位变动，“产品开发之王”一定会惊慌失措，因为他虽然被推举为“王”，但只不过是“产品开发部门”的“王”而已，对于制造一无所知。因此，成为新的“制造之王”后，
他不得不开始听取“制造谷仓”中的下属的意见，不得不进行交流。
这种突然袭击式的岗位调动还有一个好处，那就是每个人永远不知道自己什么时候会被调任到哪一个谷仓，因此，各谷仓之间不得不开始事先交流信息，开发、制造和市场营销之间打开了沟通的渠道，逐渐开始乐于与其他部门展开合作。据我观察，如果不采取这种方式，那么各部门之间的沟通渠道从来都不会自发开启。
当人们处于自己的舒适区时，绝对不会想要变革，他们只想继续待在现有的谷仓中，因为这样，才会更舒适。因此，只有采取强制手段，才能让他们做出改变，作为领导者，在必要的时候，一定必须大胆地采取一些强制性手段。当然，其中也有例外，好奇心重的人即使不受外部强制力的推动，也能主动做出改变。作
为领导者来说，能遇到这样的下属是一件极其幸运的事，但这样的人毕竟只占少数，而且那些人力资源部门比较弱的中小企业也很难采用这一方法。不过，我还是建议，在条件允许的情况下，可以在几个部门之间尝试这一方法。
拆除舒适区：让所有管理者重新“回炉”
我曾经遇到过这样一件事。有两个不同部门的负责人在每件事上都会发生冲突，他们不仅相互推卸责任，而且干脆不交流，彼此对立，所以我让人事部经理调换了他们的职位。此前一直针锋相对的两位负责人突然转换了立场，不得不开始打交道。从那以后，两个部门之间的矛盾化解了，最终成为互助合作的伙伴。